تمثل استراتيجية الشراكات التي تطبقها مجموعة الاتحاد للطيران ركيزة محورية لنمو أعمال المجموعة، حسبما أكّد السيد جيمس هوجن، الرئيس والرئيس التنفيذي للمجموعة خلال كلمته اليوم.

وفي ثنايا الكلمة الرئيسية التي ألقاها أمام الحاضرين للدورة التاسعة عشر لمؤتمر آيرفاينانس العالمي السنوي في دبلن، قال السيد هوجن أن الاستراتيجية، التي أثمرت عن إضافة 5.5 مليون ضيف إلى شبكة الاتحاد للطيران من الشراكات بالرمز والشركاء بالحصص خلال عام 2016، قد حققت العائدات إضافةً إلى الوفورات من تضافر الجهود بين الشركاء.

وقال السيد هوجن: «حققت استثماراتنا تأثيراً فورياً على صعيد العائدات، حيث سجلت مئات الملايين من الدولارات من العائدات الإضافية وسمحت لنا بشغل كافة رحلاتنا للربط فيما وراء أبوظبي. وتكررت تلك الفوائد في كافة استثماراتنا في حصص الأقلية- سواءً في طيران برلين، أو أليطاليا، وجيت آيروايز، وفيرجن أستراليا، والخطوط الجوية الصربية، وطيران سيشل، والاتحاد الإقليمية».

وأضاف: «رأينا كذلك أن استثماراتنا في حصص الأقلية سوف تفتح أمامنا ميزة إضافية لا يمكن للتحالفات العالمية ببساطة اغتنامها. وحيث أننا نشترك في المخاطر المرتبطة بحصص الملكية، أصبح بمقدورنا التعاون على صعيد المشتريات المشتركة وغيرها من فرص التضافر في جهود العمل والتي من شأنها أن تحقق لنا- ولشركائنا- وفورات تبلغ مئات الملايين من الدولارات. ومرةً ثانية، شهدنا فوائد متماثلة من كل استثمار من استثماراتنا، مع استفادة كافة الشركاء من تلك الفوائد الناتجة عن تضافر الجهود».

وأشار هوجن إلى أن الهدف الثالث من الاستثمارات في حصص الملكية بشركات طيران أخرى، المتمثل في تمكين فرق الإدارة بتلك الشركات من إعادة تشكيل شركاتها لتصبح عملياتها مستدامة الربحية، قد استلزم رؤية طويلة المدى.

وعن ذلك قال  هوجن: «بطبيعة الحال، استمرت استراتيجيات الأعمال بتلك الشركات في أيدي إداراتها المحلية في كافة الحالات. فنحن نرحب دوماً بتقديم الدعم إلى هذه الإدارات وتقديم المشورة حين تُطلب منا، غير أن وضع الخطط وكيفية تنفيذها يظل تحت سيطرة تلك الإدارات».

وأضاف: «في هذا المحور الثالث، حققنا بعض النتائج القوية غير أننا نواجه كذلك بعض التحديات الكبيرة. فقد استخدمت كل من جيت آيروايز والخطوط الجوية الصربية وطيران سيشل وفيرجن أستراليا والاتحاد الإقليمية استثماراتنا الرأسمالية للمساعدة في هيكلة شركاتها لتصبح عملياتها أكثر فعالية وربحية. وفي كلٍ من تلك الحالات، تحقق استثماراتنا طويلة المدى عائداً بالفعل».

وتابع بالقول: «بينما واجهنا تحديات أكبر في كلٍ من طيران برلين وأليطاليا. وكلتا الشركتين تعملان في بيئات عمل شديدة المنافسة، وتحتاج كل منهما إلى معالجة المشاكل التي تواجهها والقائمة منذ زمن طويل ».

وقال: «من وجهة نظري، تمضي استراتيجية طيران برلين اليوم على المسار الصحيح، في حين تضع أليطاليا اللمسات النهائية لخطة عمل لمعالجة مشاكلها».

وعقّب بالقول: «نحن ملتزمون إزاء استراتيجيتنا للشركاء بالحصص، حيث تحقق لأعمالنا فوائد جمة على مختلف المستويات. وندرك أن البعض من تلك الشركات يحتاج إلى التجاوب مع ضغوط السوق التي يتعرضون لها، ونحن داعمون لتلك العملية كذلك».

وأضاف: «لقد ساعدت تلك المنهجية الاتحاد للطيران في أن تتطور من شركة طيران تُقدَّر أعمالها بنحو 300 مليون دولار سنوياً فقط إلى مجموعة طيران متنوعة الأعمال تحقق عائدات تزيد على 26 مليار دولار أمريكي. وبطبيعة الحال تمثل الاتحاد للطيران محور تلك الأعمال، إلا أنها تمثل عنصراً واحداً من نموذج عمل يتضمن شركات واستثمارات أخرى كبيرة».

واختتم السيد هوجن حديثه بالقول: «لم يكن هذا التطور من قبيل المصادفة. فقد أصبحت مجموعة الاتحاد للطيران اليوم منظومة محكمة، متنوعة الأعمال، تتمتع بالقوة في مختلف المجالات وتمتلك نطاق العمل اللازم لتشكيل مصيرها في المستقبل».